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中長期成長戦略

中長期成長戦略

経営方針・中長期的な経営戦略

<重要戦略>
「 サービス提供型事業の創出 」
◆プロダクト(自動化、帳票、メインフレーム)については、情報システム部門へのシステム運用業務に集中し、社会基盤を支えるお客様への高付加価値サービスを持続的に提供する体制を構築する。
◆プロダクト事業で培った自社開発製品の強みを活かし、所有型と利用型双方の顧客ニーズへの対応を図る。また、そこからサービス提供型事業を創出し、安定的な収益源としての成長を実現する。

「 カテゴリ別戦略によるクラウドサービス事業の拡大 」
◆クラウドサービスの種類を、
① IT活用クラウド 「ITの活用や合理化を支援」
② 事業推進クラウド 「ビジネスの成長に不可欠なサービスの提供」「業種・業態別の共通プラットフォームの創出」
③ ソーシャルクラウド 「データサイエンス事業の拡大」「社会課題解決型事業の確立」
以上の3つに分類し、カテゴリ毎にユニークなクラウドサービスを創出し、サブスクリプションモデルによる成長を実現する。

「 新たな事業セグメントに対応したグループ機能の再編 」
◆グループの事業セグメントを以下の3つに再編し、環境変化のスピードと多様化するマーケットに適応する事業体制の下、事業を推進し社会課題の解決を図る。
「 プロダクトサービス 」中期的な収益基盤としてグループの成長投資を支える源泉を担う。培ってきた強みを深化させDXの環境下での顧客ニーズへの対応力強化と事業効率の追求により、新規事業開発のリソースを創出する。
「 中長期成長戦略 クラウドサービス 」これまでの事業で比率の高かったIT課題解決領域から事業課題、社会課題解決へと領域を拡大することで、新しい市場でスケールするビジネスモデルを構築する。将来の事業の柱として確立するためにリソースを集中し、収益基盤としての成長を目指す。
「 プロフェッショナルサービス 」データ・プロセス・サービスの3つのマネジメント領域における強みと専門性でプロダクトやクラウドサービスの顧客価値を高める役割を果たし、第2の成長エンジンとして機能させる。コンサルティングからサービスの導入支援、システムインテグレーション、アウトソーシングまでのワンストップ提供体制を確立する。

「 企業価値向上に向けた経営基盤の強化 」
◆在宅勤務、フレックスタイム、副業解禁など、多様化する働き方への対応を通じ、生産性の向上、文化創造とコミュニケーション活性化、人財投資とエンゲージメントの向上を図る。
◆グループ各社の間接業務のシェアード化、共通業務の統合システムの導入などを通じて、グループ業務効率の向上を図る。◆実効性あるコーポレートガバナンスのもと、効率的な経営により企業活動のパフォーマンスを上げ企業価値を向上させるための体制構築を通じ経営基盤の強化を図る。

中長期成長戦略

Automotive

情報通信

エレクトロニクス事業

Redox_Flow_Bettery

産業素材

  • Glorious Excellent Company
  • 長期ビジョン「住友電工グループ2030ビジョン」
  • 中期経営計画(22VISION)
  • コーポレートガバナンス

中期経営計画(22VISION)

Glorious Excellent Companyの実現に向けて

22VISION

住友電工グループは住友事業精神・住友電工経営理念を経営の基本的な価値軸とし、ありたい姿としてGlorious Excellent Companyを目指しています。22VISIONにおいては、当社の強みである「自動車」「情報通信」「エレクトロニクス」「環境エネルギー」「産業素材」分野における多様な技術・製品群を活かすことで新しい価値を創造し、従来同様「モビリティ」「エネルギー」「コミュニケーション」の3事業領域と、更にはそれらが重なり新しい社会ニーズが生まれる領域を中心に、よりよい社会の実現に貢献していくことを目指します。

中期事業戦略の実現に寄与する実践的M&A展開理論

モニター デロイトM&Aは、デロイト トーマツ コンサルティングの一員としてのインオーガニック活動に対するアドバイザリーサポートの豊富な経験に基づき、企業の中期事業戦略(計画)の実現を目標としたインオーガニック活動(インオーガニック戦略の構築、M&Aディール推進に向けた専門組織の組成と推進力強化等)の「実践力」を底上げする取り組みを強化している。従来型企業のプラクティスとは異なるディール推進のスタイルに留まらず、クライアント企業へディール推進(インオーガニック活動)のノウハウを自社のインオーガニック活動実践知も含めて提供することにより、企業の成長に向けてこれまで以上に寄り添った形でのサポートを行っている。

プロフェッショナル

吉岡 孝師/Takashi Yoshioka

吉岡 孝師/Takashi Yoshioka

デロイト トーマツ コンサルティング 中長期成長戦略 執行役員

製造メーカーや消費財メーカーにおける、グループ本社の(企業戦略)改革推進を専門領域として、組織再編、外部化や成長戦略のM&A推進を活用し、事業戦略立案、計画シミュレーション、シナジー効果の測定、外部化推進・統合推進に係る案件に多数関与。 国内およびクロスボーダー案件においてM&A戦略立案からデューデリジェンス、M&Aアドバイザリーに亘る一貫したサービスを提供している。 関連サービス ・ストラテ. さらに見る

荒木 毅/Tsuyoshi Araki

荒木 毅/Tsuyoshi Araki

デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員

関連サービス

Strategy-Centric M&A Deal Execution
ディール意思決定支援

ビジネスコンサルティングの視点を備えたM&Aアドバイザリーサービスとして、買収・売却ありきの検討ではなく、クライアント事務局(PMO: Project Management Office)の一機能として、M&Aの目的達成を目指してディールを推進していきます。戦略的意義の検討から取引条件の決定まで、グローバルネットワークと業界専門コンサルタントの知見を活用し、目的を達成するために必要な意思決定の支援を行います。M&Aの競争環境、取引価値、契約交渉等、複眼的な観点から経験に基づく助言を行い、推進主体と一体となって、ディールを推進していくために求められる様々な支援を提供致します。

電通グループ、2024年度中期経営計画をアップデート

株式会社電通グループ(本社:東京都港区、取締役社長執行役員CEO:五十嵐 博、資本金:746億981万円)は、本日開催の取締役会において、2021年2月に発表した2021年度から2024年度を対象期間とする電通グループ中期経営計画 ※1 をアップデートしましたのでお知らせします。2022年度は、構造改革から「事業変革と持続的成長」フェーズへと移行する転換点であるため、改めて成果や事業環境をレビューし、同計画をアップデートしました。同時に、1月より社長執行役員 CEOに就任した五十嵐 博のもと、持続的成長を見据えた新しい経営方針「B2B2S」を提唱し、中期経営計画の戦略や目標をさらに具体化しました。

中期経営計画の初年度であった2021年度は、コロナ禍からの急速な回復に後押しされ、多くの収益項目で上場来最高額を記録し、1株当たり年間配当も上場来最高額としました。並行して、コスト削減、非事業資産の売却や組織構造の簡素化などの構造改革を推進し、オペレーションとバランスシートの効率改善、および強固な財務基盤を実現しました。また、同計画で掲げる「インテグレーテッド・グロース・ソリューション(IGS)」を中心に据え、M&Aを含む事業施策にも着手し、既に成果が見え始めています。そして、2022年度以降は、構造改革による効果と共に、急成長するカスタマートランスフォーメーション&テクノロジー(CT&T) 中長期成長戦略 ※2 領域の市場を捉えながら、事業変革と持続的成長のフェーズへと移行していきます。

こうした環境の変化の中、「電通グループは、顧客、パートナー、従業員そしてすべての⽣活者の成⻑に寄与することによってよりよい社会を実現するために存在する。」という存在理由の重要性はさらに増しており、この度、1月からの新経営体制のもと、これを具現化する新しい経営方針として「B2B2S」を提唱しました。今後、電通グループは「B-to-B」のさらにその先にあるS(ソサイエティ)と向き合う、「B-to-B-to-S (Business to Business to Society) 」企業グループへ進化し、顧客企業との仕事を通じて、社会課題をともに解決することで、社会全体に中長期的に価値を生み出していきます。そして、株主、顧客企業、パートナー、従業員、それぞれにとっての当社グループの「企業価値」を最大化することを目指します。

この企業価値の最大化に向けては、重要な2つのソリューションがあります。昨年の中期経営計画で打ち出した「インテグレーテッド・グロース・ソリューション(IGS)」と、4月にローンチを予定している「dentsu good - a sustainability accelerator(dentsu good - サステナビリティ・アクセラレーター)」です。IGSは、M&Aによる強化も視野に入れたCT&T領域の成長・拡充を梃に、マーコム領域の多様なケイパビリティの統合を図り、顧客のトップライン成長を実現するソリューションとして一層強化していきます。「dentsu good - a sustainability accelerator」は、社会への貢献を通じた事業成長を実現するビジネス・アクセラレーターとして位置づけています。また、これら2つのソリューションに加え、「2030サステナビリティ戦略」 ※3 の遂行、「サステナブル・ビジネス・ボード」 ※4 のリードによる事業成長とサステナビリティ戦略の統合、および複数のガバナンス強化施策により、当社グループのESG経営を進化させ、企業価値の向上へと繋げていきます。

中期経営計画で掲げたアクションプランとターゲットについては、2021年度の施策の成果を通じて、戦略の妥当性に確信を得たため、より具体的かつ高い目標値へと更新しました。オーガニック成長率は「2021年度を基準に2024年度までCAGRベースで4〜5%」へ、オペレーティング・マージンは2024年度のターゲットとして「18.0%」へと上方修正しています。また、資本配分について、新たに2024年度までの設備投資や戦略領域へ集中したM&Aの原資となる想定額を提示し、株主還元では35%の配当性向 ※5 目標の達成を2024年度に設定したほか、2022年度に上限400億円の自己株式取得を決定しました。ESGでは2030年度までの女性管理職比率の目標を新たに設定しました。アップデートした中期経営計画のアクションプランとターゲットは次のとおりです。

■アップデートした中期経営計画のアクションプランとターゲット

1. 事業変革と成長

  • 高成長領域であるCT&TへのM&A投資によるケイパビリティの拡充
  • データ&テクノロジーによるマーコムの競争力の徹底的強化
  • インテグレーテッド・グロース・ソリューション(IGS)の提供によるキークライアントとの関係拡大
  • dentsu good - a sustainability accelerator(dentsu good - サステナビリティ・アクセラレーター)のグローバルローンチ、顧客・パートナーとの協業によるソーシャル・グッドの推進
    ターゲット :
    • オーガニック成長率:2021年度を基準に2024年度までCAGRベースで4〜5%
    • 売上総利益に占めるCT&T領域の構成比を今後50%へ高めることを目指す

    2. オペレーションとマージン

    • 組織簡素化の継続推進による経営オペレーション効率の改善
    • 中長期成長戦略
    • ニアショア・オフショアのケイパビリティ強化によるサービスのデリバリーコストの低減
    • テクノロジーの積極活用によるコラボレーションの進化
      ターゲット :
      • 2023年度までオペレーティング・マージンを17.0%~18.0%のレンジでマネージし、2024年度には18.0%を確保

      3. 資本配分と株主還元基本方針

      • 2024年度までに約700億円をオペレーション、ケイパビリティ、サービス開発へ設備投資
      • 戦略領域へ集中したM&Aのために2,500〜3,000億円の原資を確保、買収後の早期統合を重視した規律ある投資行動
      • 漸進的な配当性向の向上
        ターゲット 中長期成長戦略 :
        • Net debt/調整後EBITDA(期末)の上限を1.5倍とし、中期的な目線を1.0~1.5倍とする (IFRS 16控除ベース)
        • 配当性向(基本的1株当たり調整後当期利益ベース)を漸進的に高め、2024年度までに35%へ

        4. ソーシャルインパクトとESG

        • 「2030サステナビリティ戦略」の遂行
        • 「サステナブル・ビジネス・ボード」による事業成長とサステナビリティ戦略の統合
        • 中長期成長戦略
        • DJN ※6 :チーフ・ダイバーシティ・オフィサー、DI ※7 :チーフ・エクイティ・オフィサーによるDE&I(ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン)の推進
        • 経営幹部の報酬制度への非財務指標の反映
          ターゲット :
          • 2030年度までにCO2排出量を46%削減、2030年度までに再生可能エネルギー使用率100%を達成(利用可能なマーケットに限定)
          • 従業員エンゲージメントスコアの向上
          • 従業員のDE&I(ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン)の強化。2030年度までに女性管理職比率を30%(DJN:25%、DI:50%)へ

          【リリースに関する問い合わせ先】
          株式会社電通グループ グループコーポレートコミュニケーションオフィス 小嶋
          Email:[email protected]

          Medium-term Management Plan中期経営計画

          2022年3月期ー2025年3月期 中期経営計画
          「2030 長期経営計画 日特BX」に向かう4か年計画

          1.2025 中期経営計画 骨子

          2020年、当社は「2030 長期経営計画 日特BX」を策定しました。2040年の目指す姿“Beyond ceramics, eXceeding imagination”「セラミックスのその先へ、想像のその先へ。」からバックキャストし、中間地点の2030年での「ありたい姿」を定めています。
          今回策定した「2025 中期経営計画」は、この「2030 中長期成長戦略 長期経営計画 日特BX」で描いたことを実現していくため、今後4年間の施策や経営目標を具体的に示しています。

          当社80年を超える歴史の中で大きな変革の局面を迎えている今、「延長線上にない変化」を実現しより良い社会の実現に寄与するためには、これまで培ってきたセラミックスの領域を越え、さらには世の中や私たちの想像を超えた挑戦をしていかなければなりません。
          「2025 中期経営計画」では、「変えるために、壊す。変わるために、創る。」をスローガンに、必要なものは残し、変えるべきものがあれば変えるを徹底し、既存事業と新規事業を独立させつつ両輪で走らせていきます。

          2.重点施策

          • ROIC経営の管理運営を強化し、投資対効果を最大化。
          • 既存工程の稼働率向上を進め、収益力向上・投資額低減を図る。
          • 固定費の変動費化を進め、市場変化に強い体制構築。
          • M&Aを含め、既存ビジネスの強みを活かしながら新領域への事業拡大を図る。
          • ベンチャー投資ファンドを組成し、新規事業化へスピード・確度を向上
          • 新規事業ポートフォリオをスタートアップ投資・M&Aで補完しながら、目指す姿へ転換
          • 燃料電池:原価低減・量産体制を構築するとともに、売上拡大を図る
          • 非内燃事業への投資
          • 人財ポートフォリオ転換の促進
          • ROIC経営による稼ぐ力の強化

          3.サステナブルな事業運営の目標設定・遂行

          私たちが生活している現代社会は、気候変動に代表される地球規模の環境変化や社会課題の複雑化に直面しており、今後は、さらに課題が複雑になっていくことが予想されます。
          「2030 長期経営計画 日特BX」において、「優先的に取り組む課題」の一つとして気候変動への対応を盛り込んでおりますが、加えて当社グループはすべての事業から排出される温室効果ガスを2050年までに実質ゼロとし、脱炭素社会の実現を目指してまいります。

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