提供：ニュートン・コンサルティング株式会社
リスク管理
当社におけるリスクは、経営環境の変化などを受けて、一層多様化・複雑化してきています。そのような中で、あらゆるステークホルダーの視点に立ったリスク管理を実施することは経営の重要な課題であると認識しています。
こうした観点から、東京海上グループでは、リスク軽減・回避等を目的とした従来型のリスク管理にとどまらず、リスクを定性・定量の両面のアプローチから網羅的に把握したうえで、これらのリスク情報を有効に活用して会社全体の「資本」・「リスク」・「リターン」を適切にコントロールするリスクベース経営（ERM：Enterprise Risk Management）態勢の強化に取り組んでいます。
当社でも、リスクベース経営（ERM）態勢の強化を通じた統合的なリスク管理を行うことで、健全性を確保しつつ、再保険の活用などにより限られた資本を有効に活用して収益性（資本効率）の向上を図っています。
リスク管理態勢
リスク管理基本方針およびリスク管理委員会
当社では、業務の健全性と適切性を確保し維持することを目的に「リスク管理基本方針」を定め、当社のリスク管理に関する基本的な事項を明確化するとともに、リスク管理全般を推進するために取締役会委員会として「リスク管理委員会」を設置しています。
「リスク管理基本方針」に基づき、当社の業務遂行に伴い発生するリスクを特定し、各リスクについて個別に「リスク管理方針」および主管部署（リスク主管部）を定め、リスクの洗い出しおよび特定、リスクの評価、リスクの制御、コンティンジェンシー・プランの策定、リスクのモニタリングという一連のプロセスを通じてリスク管理を実施しています。リスクの洗い出しおよび特定は、エマージングリスク（＊）も含めて実施しています。
さらに、当社の財務の健全性、業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスクを「重要なリスク」として特定のうえ、リスク管理の状況やリスク発現時の対応策を確認しています。これらはリスク管理委員会で審議するとともに、取締役会などに報告を行っています。
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リスク管理
- （＊） 環境変化等により、新たに現れてくるリスクであって従来リスクとして認識していないリスクおよびリスクの程度が著しく高まったリスクを、エマージングリスクといいます。
危機管理方針
統合リスク管理方針
格付の維持と倒産防止の観点から、「統合リスク管理方針」に基づき、リスクを一元的に管理する統合リスク管理を行っています。なお、統合リスク管理は当社を含む東京海上グループ全体で運営しています。
当社が保有するリスクについて、所定のリスク保有期間および信頼水準に基づき、発生する可能性がある潜在的な損失額を定量化しています。定量化の手法としてはバリューアットリスク（VaR）というリスク指標を採用しています。リスクが顕在化した場合においても資本の範囲内で損失を吸収できるよう、適切にリスクをコントロールしています。
また、金融市場の混乱など、将来の不利益が生じるストレスシナリオを想定し、その影響を評価、分析するストレステストを実施しています。なお、ストレスシナリオは定期的に見直しを行っています。ストレステストの結果は、資本の十分性の検証などの各種経営判断に活用しています。
個別リスク管理
- ①保険引受リスク
- 商品の開発または商品の改定を行うに際して、適切な保険料率・責任準備金算出方法および保有方針の設定がなされなかったことにより収益性に悪影響が生じるリスク。
- 保険契約の引受を行うにあたり、適切な引受方針の設定がなされないことにより、収益性に悪影響が生じるリスク。
- 保険契約の引受を行うにあたり、適切な診査もしくはアンダーライティングがなされないこと、または引受方針に則った引受がなされないことにより、保険契約の適切な引受が行われないリスク。
- 経済情勢または支払事由の発生率等が商品開発等を行う時点において評価したものとの相違、または評価したものからの変動が生じていたにもかかわらず、商品・保険料率および引受方針等の適切な見直しが行われないことにより、保険契約の適切な引受が行われないリスク。
- 適切な保有限度が定められていないリスク、または再保険等の適切な手配がなされないリスク。
- ②資産運用リスク
- 市場リスク
リスク管理
グループで展開するビジネスには、多種多様なリスクが存在します。健全な財務構造や収益構造を維持するためには、事業特性やリスク・プロファイルを踏まえてこれらのリスクを認識し、かつ適切な評価のもとに管理していくことが重要であると考えています。
当社グループは、自己勘定を活用して一時的に販売目的の商品ポジションを保有し、お客様への商品提供を行なうため、相場変動やヘッジが機能しないことに起因する市場リスク、外貨を含めた流動性リスク、取引先や発行体に対する信用リスクのほか、業務を執行するうえで必然的に発生するオペレーショナルリスクや意思決定にモデルを活用することによるモデルリスクなどが生じます。また、ハイブリッド戦略による成長投資を実行することに伴い、投資先の業績や信用状態の悪化、市場環境の変化等に起因する投資リスクも発生します。そのため、ストレステスト ※1 やトップリスク管理 ※2 を活用し、フォワードルッキングな視点でグループ内における資本や流動性に与える影響を計測するなど、統合的なリスク管理を行なっています。
- ※1 当社グループにとって重大な影響を及ぼす蓋然性のあるストレスシナリオを想定して、資本や流動性、業務体制への影響を統合的に評価すること
- ※2 リスク事象のうち、 顕在化した場合の当社グループへの影響が極めて大きいものをトップリスクとして選定し、管理すること
①市場リスク管理
市場リスクとは、株式・金利・為替・コモディティなどの相場が変動することにより損失を被るリスクです。
当社グループのトレーディング業務では、市場流動性を提供することで対価を得るとともに、一定の金融資産等の保有を通じて市場リスクを負っています。当社グループでは、損益変動の抑制のために適宜ヘッジを実施していますが、ストレス時にはヘッジが有効に機能しなくなる可能性があるため、財務状況や対象部門のビジネスプラン・予算などを勘案したうえで、VaR（バリュー・アット・リスク） ※1 および各種ストレステスト ※2 による損失見積りが自己資本の範囲内に収まるように、それぞれ限度枠を設定しています。その他、ポジション、感応度などにも限度枠を設定しています。
当社グループのトレーディング業務を担当する部門において、自らの市場リスクを把握する目的でポジションや感応度の算出を行ないモニタリングを行なっている一方で、リスク管理部署でも市場リスクの状況をモニタリングし、設定された限度枠内であるかどうかを確認のうえ、経営陣に日次で報告しています。
先生のご紹介
1972年早稲田大学法学部卒業。San Francisco State College, Madrid University留学。米国と欧州にそれぞれ2年間生活して交友と見聞を広める。商社、メーカーなどでプロジェクトマネジャーなどを経験。「中小企業診断士」取得を機にコンサルティング・ファームで活動する機会を得る。伊藤忠ビジネスコンサルティング（株）の組織戦略推進部長を経て、1996年（社）中部産業連盟（トヨタグループ200社余などが会員企業）に入職し東京本部プロジェクト開発室長を歴任。2010年1月に（株）マネジメント21を設立、代表取締役になる。
管理職のためのリスクマネジメント
真部先生：リスクマネジメントをわかりやすく理解していただくために、リスクマネジメント実践の手順を遠距離恋愛に例えながら話したいと思います。
リスク特定やリスク分析など、遠距離恋愛をしているといろいろとリスクがあるわけなんですが、遠距離恋愛をすると3カ月くらいで約3割も別れてしまうんです。
その時にどんなリスクがあるのかというと、恋人と離れているので信頼関係を築きづらく、問題になります。ほかには、連絡をマメに取っているか・取っていないかもリスクのひとつです。最後は相手以外に夢中になれるモノを作っているかどうかですね。
受講生代表：人ではなくてモノなんですね。
真部先生：人ではダメです（笑）。
遠距離恋愛ではこういったリスクが出てくるわけです。これらのリスクの予防的対策をするには、信頼関係を築くためにマメに連絡をとることが大切ですね。一方で信頼関係が危なくなっているという発見的対策をするには、恋人と会ったときにいろいろ確認して、「危ない状況かもしれない」と発見できる可能性があるので、「恋人に会う」という機会を作ることが発見的対策になります。
また、恋人と離れていると誤解を招きやすいです。事前に考えるのは難しいですが、この誤解を解くことが「突発的対策」になります。
今度は「モニターリング」と「評価」を考えます。これは「有効性評価」です。さきほどの「予防的対策」ができていたのかを「有効性評価」します。たとえば恋人同士のイベントには、誕生日やクリスマス、バレンタインデーなどがあり、そのときにお互いの心遣いやプレゼントの内容を「有効性評価」し、「これは“ヤバい”」と判断した場合は、「継続的改善」をします。
「継続的改善」をするときには、当初よりも時間が経っているので「リスク特定」と「リスク分析」、「リスク評価」、「リスク対応」をやり直す必要があります。
受講生代表：授業に寄せられたコメントを見ると「リスクマネジメントと聞くと、重苦しく感じますが、遠距離恋愛の例で聞くと身近に感じます」とあるので、非常にわかりやすいと感じてもらえているようです。
真部先生：では、次は「リスクマトリックス」について説明します。これは必ず作るようにしてください。
現在管理職の方やこれから管理職になる方は、任せられた部署や人を会社としての目的・目標を達成しなければなりません。しかし達成するためには、思いがけないことがいっぱい起こります。それらを事前に予測しておくために、「リスクマトリックス」が必要です。
縦軸の「影響度」とは、「どのくらいの金額を被るか」という金額で表すものです。「影響度」が非常に高いものが「3」、まあまあ高いものが「2」、それほど高くないものが「1」となります。
横軸の「発生可能性」は、「どのくらいリスクが発生する可能性があるか」というものです。「3」はよく起こる、「2」はまあまあ起こる、「1」はまれに起こると判断します。
これが「リスクマトリックス」または「リスクマップ」と呼ばれるものです。限られた時間とコストのなかで、阻害要因を見つけ、対応すべきリスクを特定するために使用します。
受講生代表：では、次に「リスクマネジメント」の傾向について考えます。みなさんには、どのような傾向があるのでしょうか？
真部先生：ご自身がどのようなタイプか知っておいていただく必要があります。まずは下の画像を見てください。
「Rタイプ」はリスクマネジメントをしている方で、「Zタイプ」はリスクマネジメントをまったくしていない方です。「Rタイプ」は外出前に天気予報を確認し、携帯用の傘を用意して、雨が振り出しても濡れません。一方で「Zタイプ」は天気予報を確認しないので携帯用傘を持ち歩かず、雨が降りだしたらコンビニに駆け込んで傘を購入します。
このように分かれているので、まずはグラフを見て、ご自身のタイプを考えてみてください。
「Rタイプ」 の方は、被害を最小化して、リスクを離脱しています。雨にも濡れず、雷にも遭いません。ところが「Zタイプ」の方は、傘も買えず、雨に濡れて雷にも遭ってしまう。被害をたっぷり被り、リスクに翻弄されてしまいます。
今回は日常生活の事例を取り上げましたが、これは仕事でも同じような傾向が見られるので、一度判断してください。
受講生代表：では、次からは「日常管理でよくある問題への対応」をお願いします。
真部先生：アメリカの損保会社の技術調査部長・ハインリッヒが調査した「ハインリッヒの法則」というものがあります。彼がとった統計によると、ひとつ大事故があると、その裏には29件の軽微な事故があり、さらにヒヤリ・ハットは300件あるそうです。このデータを基本にしてJALやANAなどはいろいろと分析しています。
事故分析は必ず実施して、さらに事故の未然防止として、ヒヤリ・ハットを見なければなりません。ヒヤリ・ハットは安全のことでよく言われていますが、ここでは「危ない行動をやった」、「危ない状態を作った」ということが出てきます。これらは「不安全行動」といい、車で例えると「無謀運転をした」が該当します。それから「不安全状態」というのは、「車を点検しておくべきなのにしてなかった」という状態です。
上記を踏まえたうえで、今回の受講対象である管理職または管理職になる方に、だいたい共通する問題のひとつの「部下の早退、欠勤」についてお話します。
「リスク特定」を「育児や介護のために社員が早退」にすると、「リスク分析」は
「育児や介護予定を社員からヒアリング、話し合い」になります。社員に休まれると大変なので「影響度」は「3」にし、「発生可能性」は起こりえるので「2」とします。これを掛け算すると「6」となり、「大きさ」は「A 特大」です。「職場に育児や要介護責任者が複数いる」ことを「備考」に書きます。
次の「リスク特定」が「通院や入院で一部社員が欠勤」となると、「リスク分析」は「通院や入院の届け出、病歴」で、「影響度」は「2」、「発生可能性」も「2」とし、「大きさ」は「B 大」です。「備考」は「職場で健康管理の指導中」でこれはあまり取り上げる必要はなさそうと判断できます。
3番目の「リスク特定」は「インフルエンザ流行で複数社員が欠勤し長期化」です。「過去のインフルエンザ流行時の対処記録」を情報として調べると、「影響度」も「発生可能性」も高くなることがわかります。さらに、「備考」は「長期予報で寒波襲来の恐れがある」になり、大きなリスクになる可能性があります。
これを元に対策を考えてみましょう。
対策は「予防的対策」と「発見的対策」、「突発時対策」の3つを考えていただきます。
社員が早退することがよく起こるとなると、早退したあとの仕事がどうなるのか、電話を打ち切ることはできないので、社員やパートの多能化を進め、代替要員を育成しておくことが「予防的対策」の1番になります。これを実現するためには、作業・業務フロー分析で、該当業務を標準化しなければなりません。
次に「発見的対策」では週次ミーティングで該当者の有無を確認する、「突発時対策」では部署間で調整し、代替要員をシフトするという流れになります。下段のインフルエンザも同じような考え方ですね。
さきほど多能化を進めると説明しましたが、多能化をするためには作業・業務フロー図から作業・業務標準書を作る必要があります。
「業務フロー図」では、受注から出荷までの業務全体の部署間の仕事の流れ、ステップの明確化をします。次の「作業フロー図」では、たとえば土台工事があり、挨拶から始まり、フォークリフトをとってくるかなどの項目が考えられ、作業が始まります。
この「作業フロー図」内の作業の手順やポイントを抜き出したものが「作業・業務の標準書」になります。
これらを作成して多能化を進めますが、「多能化育成のためのスキルマップ」というものもあります。
このマップには「固有技術（業務・作業）」と「管理技術（改善）」の2つがあり、両方とも社員に身に付けていただくためのものです。
例えば安部さんの場合は、「A業務」は現状「②一人でできる」ですが、機械の故障にも対応できるように「③異常に対応できる」になってもらわなければなりません。「B業務」や「5S」なども同様に、それぞれスキルアップを目指します。
「多能化育成のためのスキルマップ」は社内などに貼りだして使ってください。
かいせつ先輩
管理職しているまたは管理職を目指しているみなさん、リスクマネジメントについて理解できましたか？ まずは自分が「Rタイプ」なのか「Zタイプ」なのかを見極めて、効果的なリスクマネジメントを身に付けられるようスキルアップしましょう！
企業のリスクマネジメントの要「危機管理広報」とは？トラブルを最小限に抑えるために知っておきたい3つのポイント
危機管理広報は、通常の広報業務とは異なる仕事です。通常の広報業務は、企業の経営戦略にのっとって戦略的に進められますが、危機管理広報は想定外のトラブルを対処するための業務です。そのため、 起きてしまった事象に関して、ステークホルダーに対して誠実にお詫びをするためのコミュニケーションが必要になります 。適切なコミュニケーションができれば、信頼回復に繋げることが期待できますし、適切でない場合はトラブルの内容以上のイメージダウンを招きます。
トラブル発生前の業務
企業やサービスによって、個人情報漏洩や工場での事故、社員の不祥事など、さまざまなトラブルの可能性があります。起こりうる可能性があるトラブルへの準備が危機管理広報の業務での第一歩です。トラブル発生時の責任者や社員の役割、メディア対応や情報発信の方法、迅速に情報を収集するためにはどうしたらいいのか、など トラブル発生時の対応方針を決めて、マニュアルを作成しておく と良いでしょう。
緊急記者会見などに備えて社内の関係者に向けたメディアトレーニングも実施します。トラブル発生時のメディア対応は想定外の事態が発生することも考えられます。実際に危機が訪れたときの混乱を最小限に防ぐために、定期的なシミュレーションを実施しましょう。
トラブル発生後の業務
トラブル発生後は スピーディーな情報把握と情報開示 が重要になります。関係者から情報を収集し、事実関係の把握と企業としての対応を明確にしておきます。それらをもとに、報道用資料や想定問答集の作成を行います。情報開示はトラブル発生から半日以内に実施を目安に、緊急記者会見を実施する場合は2時間前までにはメディア関係者への告知を行います。
情報開示後は、 報道に事実誤認がないかどうか各メディアの報道内容をチェックします 。事実誤認がある場合は、事実誤認であることの根拠を示すとともに担当者へ情報の訂正をお願いします。
企業の信頼を失わないために、危機管理広報が知っておきたいトラブル後対応３つのポイント
1．スピーディーな情報開示
危機管理広報の中で最も重要なのはスピーディーな情報開示です。情報開示が遅れると批判の材料となってしまい、さらなるイメージダウンへ繋がる可能性もあります。また、公式の情報が公開されない限り、事実とは全く異なる憶測がSNSなどを通じて拡散され続けてしまいます。 特にネガティブな情報は浸透が早いため、致命的なダメージを負って会社の存続が危ぶまれる事態に発展することも考えられます 。
2．的確な情報で説明責任を果たす
3．誠実な態度で対応
情報開示は、誠実な態度で行います。 自社のトラブルによってステークホルダーに迷惑と心配をかけたことをお詫びするためのコミュニケーションなので、それ相応の態度が求められます。 事態を軽く見せようとする発言や態度は批判の対象となります。また、記者会見を開く場合には表情や行為など、実際の会見内容以外の部分で不信感を与えてしまい、それが批判の対象となる場合もあります。
想定外を最小限にする準備をしよう
危機管理広報に関するQ&A
危機管理広報とは？ 組織のなかで想定外のトラブルが発生したとき、被害を最小限に抑えるための役割を担うのが「危機管理広報」です。地震・台風といった災害やテロ、事件・事故、不祥事などトラブルの内容は多岐にわたります。突発的に発生する問題であるからこそ、危機的状況から一刻も早く抜け出せるよう、シミュレーションを重ねたり情報開示までの流れを検討したりする重要な任務です。 危機管理広報の業務内容とは？ 危機管理広報は広報業務のなかでも特殊な仕事です。あらゆるトラブルを想定し、問題が生じる前に対策を練る必要があります。例えば、個人情報の漏えいや社員の不祥事など、万が一の事態に備えてマニュアルを作成するのも、危機管理広報の業務のひとつです。トラブルが発生した際には、情報の把握・開示をスピーディーにこなし、風評被害やイメージダウンを最小限に抑えるまでが、危機管理広報の一連の業務です。 危機管理広報が知っておくべきトラブル対応のポイントは？ トラブルでの被害を抑えるためには、スピード・的確性・誠実さの3つが重要なポイントとなります。特に情報漏えいや不祥事などではネガティブな憶測や情報が浸透しやすいため、早急に情報を開示することが大切です。また、事態を軽く見せようとすると、結果的にイメージダウンにつながります。メディアから正確な情報を発信できるよう、説明責任を果たしたうえで誠実な態度を貫きましょう。
「一人ひとりが将来のリスクを想像する習慣を」企業のリスクマネジメントとは
また、海外へ目を向けると「経営の意識・知識を確認すれば、その組織の出来・不出来の程度がわかる」という考え方から、「Dear Chairman Exercise（※1）」と称した演習が広まりつつあります。この考え方は遅かれ早かれ、日本でも浸透していくことでしょう。
※1 Dear リスク管理 Chairman Exercise：英国の金融当局が企業の経営者に対して、ITリスクに関わる具体的な管理方針や対応状況などについて質疑応答で行う演習のことをいう。
日頃から「リスクの洗い出し」を行っておく
今回のコロナ禍においては、さまざまな企業が対応を迫られました。多くの企業がリスクマネジメントの重要性を改めて認識したのではないでしょうか。有事となれば、刻一刻と環境が変化することになります。そのため、平時から危機対応やBCP（事業継続計画）（※2）について検討しておくことが重要です。
※2 BCP：Business Continuity Plan。災害など有事の際に、企業が被る被害を最小化し、活動を継続していくための対策のこと。防災対策とは異なっており、事業の継続が主眼に置かれ、具体的な行動指針をたてるものをいう。
他者との交流がリスクマネジメントにも良い影響を与える
「まぁいいか」が企業の命取りになる可能性がある
リスクマネジメントで「ピンチ」を「チャンス」に
家庭のリスクマネジメントシート （右は記入例）
提供：ニュートン・コンサルティング株式会社
Zホールディングスグループのリスクマネジメント
Zホールディングスグループでは「ERM、BCP、グループ全体の意識向上」を柱としたリスクマネジメント活動を行っています。また、「リスクマネジメント委員会」を設置し、28項目の重点リスクごとに全社的リスクマネジメント（ERM：Enterprise Risk Management）を運用し、事業活動に関わるリスクを認識・特定し、対応を行っています。そのプロセスと分析、結果についてはリスクマネジメント委員会などを通じて、経営者に報告し、フィードバックを得ています。 また、環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）、ビジネス他（B）の領域を設定し、2020年度にはこれを細分化した28項目によるリスクアセスメントを実施しています。
2020年7月に東洋経済新報社から発表された「CSR企業ランキング（※3）」において、「企業統治＋社会性」の項目でZホールディングスは1位になりました。代表取締役社長が委員長を務めるリスクマネジメント委員会を設置し、経営リスク全般を分析するなど、高いガバナンス意識を持って活動しているという点が特に評価されました。
※3 CSR企業ランキング
東洋経済新報社がCSR（企業の社会的責任）と財務の両面から「幅広いステークホルダーに信頼される会社」を見つけることを目的に「東洋経済CSR調査」データベースを基に作成。
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（ニュートン・コンサルティング株式会社）
文：大矢幸世・Yahoo! JAPANコーポレートブログ編集部
編集：Yahoo! JAPANコーポレートブログ編集部
1枚目画像：アフロ
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